Меняйтесь без давления. Читаем отрывок из книги Тимура Дергунова «На всех парусах»

Издательство «Альпина ПРО» опубликовало книгу Тимура Дергунова «На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя».

Новая работа автора также посвящена менеджменту: построению команды, повышению вовлеченности сотрудников, грамотному внедрению изменений и так далее. Например, Дергунов объясняет, почему умение принуждать — одно из важных качеств менеджера, а несовершенный кандидат может быть лучшим выбором для бизнеса.

Приводит примеры из собственного опыта, а также поднимает вопросы, неудобные для любого руководителя, включая увольнение сотрудников и зону ответственности руководителя. В конце каждой главы представлены выводы в стиле «хорошей практики управления» — точные, краткие и легко применимые к менеджеру.

Публикацию предваряют отзывы представителей бизнес-сектора, например, генерального директора ПартКома Ильи Соколова и заместителя генерального директора Сбера Александра Шаталова. Последний отмечает, что «в книге содержатся весьма конкретные и практические советы, следование которым действительно может помочь серьезно улучшить качество управления в ведомствах и организациях».

С разрешения издательства публикует отрывок, где автор на наглядном примере объясняет, как правильно реализовать изменения в компании, не наказывая и не запугивая сотрудников.

В компании «Что делать Консалт» у меня был коллега, который несколько лет работал моим заместителем, а потом сам стал очень сильным, независимым топ-менеджером, настоящим экспертом в области сервиса, сопровождения и развития клиентов — Андрей Рудаков. На тот момент под его началом было около 600 сотрудников. Однажды я спросил Андрея, что он считает самым сложным в работе старшего менеджера, и получил ответ: «Я очень устаю от задушевных разговоров при внедрении изменений и количества принимаемых сложных решений».

При этом Андрей был очень структурным менеджером и всегда старался любые свои действия превратить в технологию, чтобы добиться максимального эффекта и впоследствии обучить подчиненных ему менеджеров. После многих лет работы в качестве

директором крупнейшего подразделения компании, он создал собственную технологическую карту реализации комплексных решений по изменениям, состоящую из нескольких последовательных элементов.

Найдите «результирующее изображение» и определите выгоду

На первом этапе реализации по данной методологии необходимо определить видение, или «образ результата», который вы хотите получить; установите критерии, по которым вы поймете, что цель достигнута и решение реализовано. Тогда вам необходимо ответить на вопрос: какая польза от этого нововведения для ваших подчиненных, зачем им это нужно?

Здесь не придется долго думать, потому что почти всегда есть выгода для сотрудников в среднесрочной или долгосрочной перспективе. В конечном итоге выгоду для компании можно интерпретировать и как выгоду для ее сотрудников – например, за счет будущей индексации заработной платы в случае повышения рентабельности.

Далее придумываем систему правил, при которой сотруднику будет проще выполнить новые требования, чем не сделать этого. Ниже я приведу пример, который наглядно это иллюстрирует.

Решаем, как именно будем контролировать реализацию, по каким метрикам будем понимать, что все идет по плану. Также очень важно на этапе планирования определить, что результат измерим и что эта метрика прозрачна для сотрудников и понятна им.

Создаем необходимое обучение новому процессу — создаем курс, проводим его, организуем тестовые процедуры. Либо самостоятельно, либо с помощью коллег из HR-службы.

И наконец, при необходимости мы вносим изменения в условия оплаты труда сотрудников, которые в некоторых компаниях называются бонусными схемами.

Обучение без наказания

Хорошим примером, на мой взгляд, стал переход компании, где мы тогда вместе работали, на новую форму обучения сотрудников. В то время мы активно внедряли электронные, то есть дистанционные, форматы. Идея была проста: любой, кому наш учебный центр рекомендовал пройти обучение по определенной теме, должен был пройти обучение в течение разумного периода времени, например двух недель, а затем пройти простой тест. К сожалению, на практике 60% сотрудников не приступили к изучению материалов вовремя, а еще пятнадцать процентов

«Студентов» пытались сразу заполнить тест, не изучая материалы и даже не набрав минимального балла.

Многие топ-менеджеры крупных компаний были бы очень расстроены при виде такого «непонимания» сотрудников и их нежелания идти в ногу со временем. На оперативных совещаниях начнут ставить задачи подчиненным руководителям по снижению процента «нарушителей», которые вовремя проходят курсы, контролировать все лично, два раза в неделю отчитываться о принятых мерах и так далее.

Менеджеры среднего звена, в свою очередь, организовывали свои планерки, чтобы «сбить» указания начальника, но в еще более жесткой форме – с угрозами наказаний и штрафов. И все это вместо принятия управленческих решений относительно клиентов, продаж и сервиса, которые развивают компанию.

и реальная работа с рынком.

Я всегда стараюсь четко разделить стоящие передо мной задачи на те, которые требуют затрат времени на планирование совещаний и других встреч, подробное объяснение своих мотивов и рассказ о корпоративных или клиентских выгодах, и те, которые можно просто донести до коллег, чтобы добиться выполнения, не вкладывая сотни дорогостоящих управленческих часов и создавая негативную рекламу.

Кстати, сотрудники, которых затронуло внедрение той или иной новой технологии, практически всегда прибегают к манипуляциям, заявляя, что им нужно прямо сейчас заняться продажами или возвратами клиентов, подготовить коммерческие предложения или договоры, а обучение подождет. То есть они перечисляют

причины, которые большие начальники могут считать очень важными в надежде, что они останутся позади.

Остаться без доступа и написать эссе

Создавая систему, в которой сотруднику было бы проще выполнить наше решение, чем не сделать этого, мы сделали это. «Студент», которому был назначен электронный курс, получил сообщение. Там говорилось, что установлен крайний срок окончания курса и что он может пройти обучение, когда ему будет удобно – в рабочее время, вечером или в выходные. Когда до срока оставалось три дня, сотрудник получил предупреждение о том, что если он не изучит необходимые материалы вовремя и если результат итогового теста будет менее 75% (тесты всегда были простыми, но требовали ознакомления с материалами), то его доступ к корпоративной информационной системе, которая была основным рабочим инструментом всей компании, будет приостановлен. То есть он просто не сможет видеть рабочие задачи и данные о клиентах и ​​платежах. В этом случае скройте

отмазывается, что ему срочно нужно бежать и позвонить клиенту будет очень проблематично.

Для усиления эффекта мы также ввели правило: разблокировать доступ к системе можно только по письменному распоряжению одного из директоров компании, то есть топ-менеджера, независимо от ранга сотрудника, допустившего просрочку. При этом, чтобы восстановить доступ, нарушителю пришлось не только пройти обучение и пройти тестирование, но и написать эссе о причинах, не позволивших ему выполнить задание в срок, на имя высшего лица, в подчинении которого он находился.

В общем, мы спроектировали систему, коротко рассказали о новых правилах на оперативных совещаниях всех уровней управления - сверху вниз, объяснив все элементы технологической карты Андрея Рудакова: льготы для самих сотрудников, ожидаемые цифры и т.д.

Принуждение не означает давление

Конечно, сотрудники, привыкшие нарушать правила, не восприняли нововведения всерьез и не собирались менять модель поведения, но информация о том, что доступ действительно начал блокироваться, быстро распространилась. Первые пять процентов «плохих парней», не открывших CRM, побежали к руководителям своих подразделений, но помочь не смогли. Они тогда обратились к системным администраторам ИТ, но они тоже строго следовали нашему плану и поэтому были непреклонны. После нескольких часов простоя все, кто пропустил срок обучения, прошли его примерно за сорок минут, заполнили тесты и написали эссе о причинах задержки разной степени обоснованности. Далее их ждали встречи с топ-менеджерами, и эти встречи сами по себе пугали рядовых сотрудников.

Несмотря на то, что ни один человек не был наказан, оштрафован или уволен, через два-три дня вся компания подчинилась новому порядку, поскольку никто не хотел восстанавливать доступ, писать небылицы в сочинениях и даже краснеть в кабинетах топ-менеджеров, а те, кому пришлось пережить такое приключение, рассказали об этом и своим коллегам.

Мы остались очень довольны, так как заставили всех сотрудников перейти на новую, более эффективную форму обучения, не привлекая для этого основную управленческую вертикаль – от генерального директора до самого молодого «корпоративного духа».

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что возможность принуждения не всегда означает применение силы или эмоционального давления на сотрудников. Гораздо эффективнее создать механизм, при котором соблюдение установленных правил и соблюдение определенных моделей поведения станет для сотрудников более выгодным вариантом, чем их нарушение.

Подписывайтесь на в Максе! Мы останемся на связи, несмотря на блокировки и сбои.

Отрывок из книги «Космос ближе: Как Илон Маск и инженеры SpaceX воплотили в жизнь полеты»